Engobe -Primer plano-

2da secuencia

-Primer plano-

“La teoría de Taylor hizo hincapié en la eficiencia y la productividad,

pero ignoró los factores humanos y el papel del trabajador en el proceso productivo”

(Parker. Against management: Organization in the age of managerialism)

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A finales del siglo XVIII, surgió en Sheffield una canción anónima titulada El jovial cuchillero que decía lo siguiente:

“Cómo en un buen Santo Lunes

Sentado al fuego de la herrería,

Contando lo hecho ese Domingo,

Y conspirando en alegre regocijo,

Pronto oigo levantarse la trampilla,

En la escalera está mi esposa: Maldito seas, Jack, te voy a desempolvar los ojos,

Llevas una agraviante vida de borracho;

Estás aquí en lugar de trabajar;

Con la jarra en las rodillas;

Maldito seas, que siempre estás ocioso.

Y yo trabajo como una esclava para ti” (Thompson, 1995, p. 262).

Los alfareros ingleses sentían especial predilección por Santo Lunes[1] . Tanto era así que un viejo alfarero veía dicha devoción como una consecuencia de la falta de mecanización en la alfarería. La carencia tecnológica en el arte del barro cocido generaba, según su parecer, una indisciplina que no solo se expresaba en las labores diarias de los alfareros, sino que, igualmente, influía negativamente sobre la vida de éstos. El viejo alfarero consideraba que,

“si se hubiera encendido un motor de vapor todos los lunes a las seis de la mañana, los trabajadores habrían estado disciplinados en el hábito de la industriosidad regular y continua... He observado, también, que las máquinas parecen inducir hábitos de cálculo. Los Alfareros eran lamentablemente deficientes a este respecto; vivían como niños, sin ninguna previsión calculada para el trabajo o sus resultados” (Thompson, 1995, p. 265).

Weber (2019) permite entender la ausencia de laboriosidad en su análisis sobre el espíritu del capitalismo: el incremento de los destajos no produjo un mayor rendimiento laboral en el mismo período de tiempo, bien al contrario, supuso un rendimiento menor debido a que los sujetos no respondieron al aumento de la carga de trabajo con un alza del rendimiento diario, sino con una reducción del mismo. Para el sociólogo alemán, el individuo no quiere, por naturaleza, ganar más dinero, sino que quiere, sencillamente, vivir y ganar lo necesario para ello. Esta actitud es lo que Weber (2019) denomina mentalidad tradicionalista. Por ello, “allí donde el capitalismo comenzó con el aumento de la productividad del trabajo humano a través del incremento de su intensidad, siempre chocó con la tenaz resistencia de este leit motiv del trabajo precapitalista” (Weber, 2019, p. 94).

De entre los fabricantes alfareros, la figura de Josiah Wedgwood resaltó en Inglaterra por implantar un conjunto de reglamentos que buscaban contrarrestar el sentir tradicionalista de los fabricantes de barro cocido. Tal y como concreta Mckendrick (1961) en su artículo Josiah Wedgwood and Factory discipline, el famoso alfarero,

“no solo tuvo que entrenar a una nueva generación de alfareros expertos, sino que también tuvo que moldear a estos trabajadores según las necesidades de su sistema fabril. No fue una tarea fácil, ya que tenía siglos de tradición local para oponerse a él. Los alfareros habían disfrutado de su independencia durante demasiado tiempo como para aceptar las reglas que Wedgwood intentaba hacer cumplir: la puntualidad, la asistencia constante, las horas fijas, las estrictas normas de cuidado y limpieza” (Mckendrick, 1961, p. 38).

Uno de los principales problemas que tuvo que hacer frente el originario de Birmingham fue, precisamente, asegurar una asistencia puntual y constante por parte de los alfareros. El ceramista inglés destacó del resto de expertos barreros por introducir la campana como método para garantizar la regularidad horaria. Wedgwood estableció horas fijas en las que se debía tocar el avisador: el primer aviso era a las 5.45, una hora antes de que los hombres entrarán en el centro de trabajo; volvía a sonar a las 8.30, esta vez para desayunar; posteriormente, a las nueve para retomar la faena y así sucesivamente hasta la última campana, cuando finalizaba la jornada (Mckendrick, 1961).

Conjuntamente a la señal acústica, el Brummie introdujo la figura del oficial de fábrica con la finalidad de controlar la puntualidad de los alfareros. Su obligación consistía en

“estar en la fábrica a primera hora de la mañana y dirigir a las personas a sus labores cuando vengan, -estimular a los que vienen a la hora regularmente, haciéndoles saber que su regularidad es debidamente observada, y distinguiéndoles con repetidas muestras de aprobación, de la parte de la gente trabajadora menos ordenada, con regalos u otras señales apropiadas a su edad, etc.-. Aquellos que lleguen más tarde de la hora señalada deben ser observados y si después de repetidas muestras de desaprobación no vienen a la hora debida, debe mantenerse una relación del tiempo en que son deficientes, y quitar una cierta cantidad de su salario cuando llegue el momento si son asalariados y si trabajan a destajo deben después de frecuentes llamadas de atención, ser enviados otra vez a la hora del desayuno” (Thompson, 1995, p. 274).

Los métodos empleados por Wedgwood replican los principios militaristas donde la organización de los alfareros hacía de éstos un cuerpo dócil subordinado al mandato de reglas y regulaciones preestablecidas. Por todo ello, el de Birmingham se convirtió en uno de los pioneros de la organización fabril inglesa debido a la imposición de la disciplina de trabajo por medio de la reproducción de prácticas vigilantes, controladoras y jerárquicas. Pero, además, el famoso ceramista perfeccionó un modelo de organización que se estaba extendiendo en la industria alfarera a través de la introducción de la división del trabajo y la sistematización de la producción[2] (Mckendrick, 1961).

Hasta entonces, los métodos de producción de los alfareros eran descuidados y antieconómicos y su organización del trabajo arbitraria y desmañada. En ese contexto, ya existía el rol de maestro alfarero que, junto a sus oficiales y aprendices contratados fuera de la familia, desempeñaba la manufactura de objetos de barro cocido. Pero, este modo de operar se volvía inadecuado para hacer frente a la progresiva complejidad que estaba adoptando la producción alfarera. Los nuevos productos tales como la cerámica moldeada necesitaban de la introducción de maestros en el corte de bloques, expertos en la prensa de cerámica plana y hueca y entendidos en la fundición (Mckendrick, 1961).

El análisis de los trabajadores elaborado por Alexander Chisholm muestra hasta qué punto se había desarrollado la división del trabajo en Etruria[3] a principios de la década de 1790. El secretario y amanuense de Wedgwood revelaba en su estudio la existencia de

“una jerarquía fija que va desde un famoso modelista como William Hackwood que gana 425 a la semana hasta Fanny Lowds, pintora de clavijas para los hornos Gloss, con 15 a la semana. La división de competencias había cristalizado en un estrato asentado en la fábrica. Cada taller tenía sus especialistas: en la loza de color, había pintores, rectificadores, impresores, forradores, bordadores, [...]; en el jaspe, había ornamentadores, torneros, [...]; en la loza negra, había torneros, lanzadores, manipuladores, selladores, [...]; y en todos había modeladores, fogoneros, porteros y empaquetadores. Otras profesiones distintas eran las de tornero, acuñador, grabador, pulidor, aderezador, clasificador, escanciador, cepillador, agitador, colocador y tonelero. También había puestos administrativos separados en la casa de cuentas. De los 278 hombres, mujeres y niños[4] que Wedgwood empleaba en junio de 1790, sólo cinco no tenían un puesto específico. Estos cinco estaban catalogados simplemente como Odd men, los más bajos en la jerarquía y los primeros en desaparecer en los malos tiempos. El resto eran especialistas” (Mckendrick, 1961, p. 33).

Etruria sirvió de modelo de referencia para su propia industria gracias a los instrumentos disciplinarios empleados y la estructura organizacional aplicada. La disciplina permitió un adiestramiento sobre los alfareros que propició cambios en las costumbres de éstos. Asimismo, su estructura posibilitó la configuración de una división del trabajo conformada por un régimen lineal en que la autoridad se expresaba bajo decisiones adoptadas por el famoso alfarero y órdenes ejecutadas en los niveles inferiores. La linealidad en la toma de decisiones constituía una relación piramidal entre Wedgwood y los barreros de Etruria donde los procedimientos para la obediencia favorecieron la subordinación de los expertos ceramistas respecto a los códigos de normas regentes en la fábrica y las preferencias del Brummie.

Sin embargo, aún cuando el sistema lineal generaba una composición única y absoluta del poder, las tareas se ejecutaban como resultado de la experiencia personal del obrero. Esta última premisa es sustancial. El modo de producción manufacturero tenía como punto de partida la fuerza de trabajo. Por ende, los procesos parciales se adaptaban a los obreros (Engels, 1966b). Marx (2009) lo deja bien claro: “En la manufactura y el artesanado, el trabajador se sirve de la herramienta [...]. Allí parte del movimiento del medio de trabajo [...]. En la manu­factura los obreros son miembros de un mecanismo vivo” (Marx, 2009, p. 515). Por esta razón, la división del trabajo seguía todavía definida por un sentir empírico caracterizado por el arbitrio del operario en el momento de materializar su labor. A este sistema se lo denomina administración de iniciativa e incentivo[5] y fue el modelo que Taylor (1968) discutió en su trabajo Principios de la administración científica.

El sistema de administración de iniciativa e incentivo era un método de trabajo fundamentado en el aprendizaje casi inconsciente proveniente de la observación personal y el traspaso oral de los conocimientos adquiridos a lo largo de los años del desarrollo de la actividad. De esta manera, con la filosofía de la administración empírica, cada trabajador desempeñaba su mejor criterio respecto al modo de llevar a cabo la labor, “esto daba como resultado una gran variedad en la forma y tipo de los instrumentos que se utilizaban para cualquier fin determinado” (Taylor, 1968, p. 104).

Bibliografía

• AllThatIsChic. (2017). Porcelana inglesa de Wedgwood. All that is chic. Repuerado en: https://www.allthatischic.com/porcelana-inglesa-de-wedgwood/

• Engels, F. (1966b). Maquinaria y gran industria. En Marx, K.; y Engels, F. Escritos económicos varios. México, D.F.: Editorial Grijalbo.

• FEV-SV-M-00381. (1768). Ordenanzas de S.M. para el régimen, disciplina, subordinación, y servicio de sus exercitos. Tomo primero. Madrid: Biblioteca del Banco de España.

• Marx, K. (2009). El capital. Tomo 1. Vol 2. Madrid: Siglo XXI editores.

• McKendrick, N. (1961). Josiah Wedgwood and Factory Discipline. The Historical Journal, 4(1), pp. 30-55.

• Moruno, J. (2015). La fábrica del emprendedor: Trabajo y política en la empresa- mundo (Vol. 37). Madrid: Ediciones Akal.

• Taylor, F. W. (1913). La direction des ateliers. Revue de métallurgie, 4(7), 633-736.

• Taylor, F. W. (1968). Principios de la administración científica. México, D. F.: Editorial Herrero hermanos.

• Thompson, E. P. (1995). Costumbres en común. Barcelona: Editorial Crítica.

• Weber, M. (2019). La ética protestantes y el espíritu del capitalismo. Madrid: Alianza editorial.

____________________ [1] En el siglo XVIII, el Santo Lunes imitaba las festividades religiosas del Día de los Santos. Emplear el lunes como festividad era una práctica completamente secular, instigada por los trabajadores artesanos para brindar un descanso prolongado en la semana laboral. Los artesanos intensificaban su trabajo desde el martes para finalizar sus labores el sábado y así poder disfrutar del domingo feriado y utilizar el lunes como jornada de recuperación de los excesos del sábado noche y el domingo. “Parece ser que, de hecho, San Lunes era venerado casi universalmente dondequiera que existieran industrias de pequeña escala, domésticas y a domicilio; se observaba generalmente en las minas, y alguna vez continuó en industrias fabriles y pesadas. […] En algunos oficios, los pequeños patronos aceptaron la institución y emplearon los lunes para tomar, o entregar trabajo” (Thompson, 1995, p. 263). A mediados del siglo XIX, el Santo Lunes era una institución popular en Gran Bretaña. Su relevancia provocaba que tanto en el ocio comercial, como las salas de música, los teatros y los salones de canto se organizarán eventos para esta festividad no oficial (Beaven, 2020).

[2] A mediados del siglo XVIII, el conjunto de las alfarerías empezaba a avanzar hacia una mayor especialización comportando un incremento en las mejoras y en la variedad de métodos de producción: se reformaron formas y se refinaron procedimientos antiguos al tiempo que se hallaron nuevas pastas, se desarrollaron nuevos esmaltes y se importaron nuevas arcillas (Mckendrick, 1961).

[3] Fundada en 1769 y situada en Staffordshire, la fábrica de Etruria se dedicada a la fabricación de artículos ornamentales de estilo neoclásico, además de retratos de personajes contemporáneos en medallones redondos y ovales. La fábrica fue la primera en instalar una máquina de vapor que servía para la fabricación de piezas cerámica con ayuda de moldes (AllThatIsChic, 2017).

[4] Marx y Engels (1966; 1966a) concreta dos datos interesantes, el primero donde relata que “los grandes talleres prefieren comprar el trabajo de las mujeres y los niños, [puesto] que les costaba menos que el de los hombres” (Marx, 1966, p. 37). El segundo relacionado a este respecto constata como “las nuevas máquinas dejaban sin trabajo a los obreros adultos, pues las servían mujeres y niños, mucho más aptos que los hombres para este trabajo y que, además, salían mucho más baratos. De este modo, la explotación industrial se hizo exten­siva en seguida a toda la familia obrera, confinándola en la fábrica: mu­jeres y niños debían trabajar sin descanso día y noche, hasta que los abatía el agotamiento físico” (Engels, 1966a, p. 271).

[5] En el avance de la revolución industrial, la máquina-herramienta revolucionó el modo de producción de las fábricas. Su introducción produjo un cambio en la relación del hombre hacia la máquina: éste debía adaptarse a ella y no al revés como sucedía con la manufactura (Engels, 1966b). Para Marx (2009), la introducción de este tipo de tecnología comportó que “en la fábrica existiera un mecanismo inanimado independiente de ellos, al que [los obreros] eran incorporados como apéndices vivientes” (Marx, 2009, p. 515). No obstante, tanto en la manufactura como en la fábrica, los principios del management ordinario “dejaban en manos de los obreros los incentivos y la iniciativa” (Moruno, 2015, p. 67).