Technè amittere -Plano detalle-
3a secuencia
-Plano detalle-
"Oí a mi maestro decir que quien utiliza las máquinas hace
todo su trabajo como una máquina. El que hace su trabajo
como una máquina convierte su corazón en una máquina
y el que tiene el corazón como una
máquina en el pecho, pierde su naturalidad”
(Chuang-Tzu, a través de Gareth Morgan)
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Para Taylor (1968), la administración de tipo ordinario comprendía un conjunto de ineficiencias que repercutían en un dispendio excesivo de tiempo y de dinero en el proceso de producción. Por ello, frente a un modo de operar que albergaba toda una multiplicidad de métodos para ejecutar una misma labor, el ingeniero mecánico estadounidense propuso un procedimiento que consistía en homogeneizar a la fuerza de trabajo y estandarizar su producción (Weeks, 2020) mediante “el análisis detallado de los puestos de trabajo descomponiéndolos en sus componentes mínimos, escudriñando las aptitudes de la máquina humana con la misma precisión y, a continuación, ensamblando a ambos para lograr el máximo ahorro posible” (Perrow, 1991, p. 69).
La administración científica hacía un estudio minucioso del puesto de trabajo para, a continuación, constituir un conjunto de preceptos que perseguirán el logro de la máxima eficiencia posible. Con ese fin, se incluía a la dirección de la empresa para que ésta se hiciera cargo de las labores metodológicas que en la administración de iniciativa e incentivo correspondían al trabajador. La administración recopilaba las mejores y más adecuadas ideas provenientes de los conocimientos tradicionales aprendidos a lo largo de la evolución del oficio para clasificarlas, tabularlas y reducirlas a reglas, leyes y fórmulas que servirán para que el trabajador ejecute su labor cotidiana (Taylor, 1968).
Cuando la gerencia había registrado y enumerado el modo más eficiente para desempeñar una labor determinada, se iniciaba un proceso de adiestramiento[1] que consistía en formar al trabajador. El operario era instruido bajo la tutela de un maestro competente que inculcaba en él nuevos hábitos hasta que éste efectuara sus faenas de un modo continuo de acuerdo con las leyes científicas. Una vez el obrero había adquirido la forma más adecuada para materializar sus tareas, comenzaba un sistema de planificación basado en la indicación de un conjunto de instrucciones que detallarán minuciosamente el trabajo que tendrá que llevar a cabo el operario, así como los medios que tendrá que emplear para ejecutar su ocupación (Taylor, 1968).
La administración situará a uno o más instructores para que éstos vigilen a los operarios al tiempo que les enseñarán nuevos movimientos y ayudarán a los trabajadores más lentos a alcanzar la velocidad óptima. Aquí, se origina el rol de sobrestante funcional como figura dedicada a guiar la conducta del obrero. Tanto sus conocimientos como su habilidad en la actividad legitimarán una relación de mando sobre el trabajador. Los instructores dictaminarán el cómo proceder del obrero:
“Uno de estos instructores (llamado el inspector) [...] le enseña cómo hacer una labor. El segundo (jefe de cuadrilla) le enseña cómo colocar en la máquina la pieza a trabajar; y le enseña cómo han de hacer todos y cada uno de sus movimientos personales de la manera mejor y más rápida. El tercero (el jefe de rapidez) cuida de que la máquina funcione a la velocidad mejor y que se utilice la herramienta de corte adecuada en la forma determinada que permita que la máquina acabe su producto en el tiempo más corto posible” (Taylor, 1968, p. 109).
Según Taylor (1968), es justamente “por medio de la estandarización obligada de los procedimientos, de la adopción obligada de los mejores instrumentos y de las mejores condiciones de trabajo, y de la colaboración también obligada como se puede conseguir este trabajo más rápido” (Taylor, 1968, p. 77). Al efecto, gracias a la homogeneización de todas las herramientas utilizadas en los oficios, de todos los movimientos de los obreros para cada clase de faena y de toda la enseñanza aplicada que “la labor se hace aparentemente muy lisa y fácil para el trabajador” (Taylor, 1968, p. 110).
En La direction des ateliers, el ingeniero estadounidense concluye que la organización de los talleres donde se emplea un sistema de tipo ordinario se funda en “lo que puede llamarse el principio de la jerarquía militar” (Taylor, 1913, p. 52). En su análisis de la administración empírica, los operarios están repartidos en distintos grupos y toman las órdenes de un solo hombre: el jefe de taller o jefe de equipo. Este es el único agente por el cual los diversos servicios de dirección se encuentran en relación con los obreros. Por el contrario, en la administración científica, los obreros reciben directamente las órdenes diarias y la ayuda de distintos superiores, cada uno de los cuales lleva a cabo una función particular (Taylor, 1913).
Esta última descripción especificada por Taylor (1913) detalla una realidad donde existe una distribución en la toma de decisiones basada en que cada sujeto, empezando por el director y descendiendo hacia todos los grados de la jerarquía, tiene la menor cantidad posible de atribuciones. La concreción de un sistema sustentado bajo la pluralidad de mando establece una estructura funcional configurada de manera en que cada nivel contiene un conjunto de obligaciones y responsabilidades específicas: todo trabajador responde ante varios supervisores y, en caso de que surja algún asunto, deberá acudir frente al más adecuado para resolverlo. Cada uno de ellos, por su parte, solo supervisará a los operarios en los temas de su competencia.
La filosofía científica conceptualizada por el ingeniero estadounidense y aplicada por un periodo de casi treinta años hasta la publicación de los Principios de la administración científica (Taylor, 1968), dista de la denominación lineal propia de los entornos militares y ejemplificada en la fábrica de Etruria de Wedgwood. Precisamente, el famoso alfarero “tenía que decidirlo todo, desde la forma de una taza de café hasta el tipo de ladrillos para un nuevo horno” (Mckendrick, 1961, p. 51). Ya que, todavía en ese periodo,
“no había tradición de una clase manageril que llevara el peso de la decisión. La pobre clase de los oficinistas aún no había nacido. Para ocuparse de su correspondencia tenía que trabajar antes del amanecer o después de que sus obreros se hubieran marchado” (Mckendrick, 1961, p. 52).
Por consiguiente, la administración científica rompe con la estructura unidireccional de autoridad donde cada individuo recibe y transmite las directrices enviadas desde los niveles superiores. El sistema de tipo científico desarticula las categorías jerarquizadas provenientes del esquema de Span de control[2] surgido después de la Guerra Civil Americana e instaura el régimen del one best way con la finalidad de constituir un poder absoluto para la gerencia por vía del quebrantamiento de las costumbres y privilegios de los individuos participantes en la producción (Crozier, 1969).
En la Bethlehem Steel Company[3], por ejemplo, se optó, bajo la gestión de Taylor[4] (1968), por equipar a cada trabajador con la pala más adecuada para palear el hierro: en lugar de que cada paleador llevara su propia pala, se instaló un gran cuarto de palas donde se guardaron de 8 a 10 clases distintas, cada una de ellas apropiada para manejar un determinado tipo de materia. Esta iniciativa hizo posible la dotación de cada operario con aquella pala capaz de albergar una palada de 9.5 kilogramos de cualquier tipo de material que tuviera que manejarse. De esta forma, cuando el paleador llegaba a la siderurgia,
“sacaba de su casilla especial, señalada con su número en la parte exterior de un casillero, dos pedazos de papel, uno de los cuales indicaba los instrumentos que tenía que ir a buscar al cuarto de herramientas y el lugar donde tenía que comenzar su trabajo, y en el segundo de le daba el historial del trabajo que había hecho en el día anterior, es decir, una relación del trabajo que había hecho de cuánto había ganado en el día anterior, etc.” (Taylor, 1968, p. 66-67).
El operario se proveía de las herramientas de trabajo indispensables para realizar su labor tal como lo hacía el soldado cuando era aprovisionado con el armamento requerido para ejecutar su cometido. De hecho, en el ejército, hasta 1807, el Estado abastecía parcialmente al soldado, éste era el propietario de las armas, caballos y vestimenta[6] que empleaba para la batalla. Sin embargo, en el momento en que la evolución social y económica disminuyó absoluta o relativamente el número de ciudadanos económicamente capaces de equiparse con el material necesario para la actividad militar, apareció la burocracia como sistema suministrador (Weber, 1977).
El ejército burocrático inició su constitución a lo largo del transcurso de la guerra de los Treinta Años en los ejércitos de Prusia donde el jefe de la compañía ostentaba en propiedad los recursos materiales para la guerra. Por ejemplo, en el Título séptimo. Fondo de armamento se especifica la devolución y adquisición de material nuevo:
“Las armas viejas con que se halle el Cuerpo que las reciba nuevas de mis Reales Almacenes, ha de entregarlas en ellos, sin arbitrio de venderlas; pero con reflexión a que el fondo de Armamento se aumente, y que de él se suplan las recomposiciones, y reparos que causa su entrenamiento; es mi voluntad, que de cuenta de mi Real Hacienda, se le abone a cada Regimiento en especie de Armas nuevas, la cuarta parte del número de las viejas” (FEV-SV-M-00381, 1768, p. 43-44).
Fue a partir de la paz de Tilsit cuando los medios de guerra pasaron a ser monopolio del Estado (Weber, 1977). El método burocrático introdujo en el ejército un sentir administrativo en la gestión de las herramientas de guerra que, posteriormente, sería adoptado por el sistema industrial. Por ello, la medida llevada a cabo por la Bethlehem Steel Company surgió a finales del siglo XIX y supuso la concentración por parte de la gerencia de los utensilios necesarios para materializar la labor productiva. Con todo, la dirección se aseguraba el empleo de los instrumentos adecuados para lograr que cada paleador obtuviera, siguiendo las directrices de la ley científica, 47.75 toneladas métricas de hierro en lingotes (Taylor, 1968).
Pero la burocratización no instauró una noción racional en cuanto a eficiencia, su finalidad tenía un carácter regulatorio dirigido a la desposesión. Con la burocracia, se despoja a los operarios de los propios recursos para ejecutar la actividad productiva con el fin de otorgar a la dirección la potestad de determinar el tipo de material a emplearse. El sistema burocrático agrega a la administración científica una mayor capacidad para que la gerencia decida sobre el desarrollo del proceso productivo. De esta manera, a la apropiación del conocimiento del operario iniciada por la filosofía científica, se introduce la burocracia como sistema que prolonga el apoderamiento sobre el obrero por medio de la privación del uso de sus medios de trabajo.
Así, la implementación de la burocracia se torna clave en la conquista del poder relativo al dominio de las fuerzas productivas. Fijémonos. En la Grecia clásica, el término technè[7] designaba la capacidad del individuo para materializar una actividad. Para los filósofos, el concepto era comprendido como el talento mostrado por el sujeto en el momento de ejecutar una tarea. El vocablo abarcaba acciones tales como tejer un manto, tocar la cítara, proferir un discurso e, incluso, diagnosticar una enfermedad (Scavino, 2022). Los principios que fundamentaban la administración de iniciativa e incentivo conferían la responsabilidad en el operario: éste portaba consigo su conocimiento adquirido durante años junto al conjunto de herramientas que le permitían desarrollar su labor. Sin embargo, la administración científica[8] instala un nuevo orden en que la dirección impone, por un lado, el modo de producir mediante la disciplina y, por otro, los recursos fundamentales para materializar la producción a través de la burocracia.
La extinción de la destreza y de la habilidad de artesanos y agricultores convertidos en obreros hizo que éstos ya no ganaran “su vida vendiendo el producto de su savoir faire sino sus horas de obediencia, esto es: el tiempo en que, a cambio de una retribución, se prestaba a convertirse en el dócil instrumento animado de un patrón capitalista” (Scavino, 2022, p. 110). Y es que, el savoir faire devenía en el único activo capaz de contrarrestar la relación desigual de poder existente entre el obrero y la dirección de la empresa. Es por ello que el sistema científico tuvo tanto éxito[9] en el management, la nueva filosofía arrebataba el poder proveniente de la technè para otorgárselo a la gerencia[10].
La administración científica[11] destruyó, por tanto, “el viejo nexo psicofísico del trabajo profesional calificado que exigía una cierta participación activa de la inteligencia, de la fantasía, de la iniciativa del trabajador” (Gramsci, 1980, p. 306) para sintetizar “las operaciones productivas a su solo aspecto físico y maquinal” (Gramsci, 1980, p. 306). La aplicación de las iniciativas resultantes convirtió a los obreros en máquinas subordinadas al aparato industrial, transformados en autómatas sometidos a las directrices impuestas por el sistema científico. Este proceso, tal y como reflexiona Gramsci (1980) en su análisis sobre el Americanismo y el Fordismo,
“no se trata de novedades originales, se trata únicamente de la fase más reciente de un largo proceso que se ha iniciado con el nacimiento del mismo industrialismo, fase que es sólo más intensa que las precedentes y se manifiesta bajo formas brutales” (Gramsci, 1980, p. 306).
La dirección científica instaura entonces el paradigma mecanicista. Los criterios científicos naturalizan la comprensión del capital humano como engranaje al tiempo que la organización se configura como un aparato estructurado por un conjunto de piezas que conforman una maquinaria homogénea, rígida y lineal.
Bibliografía
Crozier, M. (1969). El fenómeno burocrático: ensayo sobre las tendencias burocráticas de los sistemas de organización modernos y sus relaciones con el sistema social y cultural. Madrid: Amorrortu editores.
FEV-SV-M-00381. (1768). Ordenanzas de S.M. para el régimen, disciplina, subordinación, y servicio de sus exercitos. Tomo primero. Madrid: Biblioteca del Banco de España.
Gramsci, A. (1980). Notas sobre Maquiavelo, sobre la política y el Estado moderno. Madrid: Ediciones Nueva Visión.
McKendrick, N. (1961). Josiah Wedgwood and Factory Discipline. The Historical Journal, 4(1), pp. 30-55.
Perrow, C. (1991). Sociología de las organizaciones. Barcelona: Mcgraw Hill.
Taylor, F. W. (1913). La direction des ateliers. Revue de métallurgie, 4(7), 633-736.
Taylor, F. W. (1968). Principios de la administración científica. México, D. F.: Editorial Herrero hermanos.
Scavino, D. (2022). Máquinas filosóficas. Barcelona: Editorial Anagrama.
Weber, M. (1977). ¿Qué es la burocracia? Buenos Aires: Editorial La Pléyade.
Weeks, K. (2020). El problema del trabajo: feminismo, marxismo, políticas contra el trabajo e imaginarios más allá del trabajo. Madrid: Editorial Traficantes de Sueños.
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[1] Para aplicar la instrucción en el taller de la Bethlehem Steel Company, se empleó a un operario llamado Schimidt al que se le persuadió para que obedeciera a las indicaciones de un instructor:
“Cuando le diga que tome usted un lingote y camine, lo recoge usted y se pone a caminar, y cuando le diga que se siente y descanse, se sienta usted. Hará usted eso durante todo el día. Y, lo que, es más, sin replicar. Ahora bien: el hombre de valer hace lo que le dicen y no replica. ¿Lo ha entendido?
Cuando esta persona le diga que camine, camina usted. Cuando le diga que se siente, se sienta usted, y no le replique. Schimidt se puso a trabajar y, durante toda la jornada, a intervalos regulares, el hombre que estuvo a su lado y que llevaba un reloj le decía: Ahora tome un lingote y camine. Ahora siéntese y descanse. Ahora camine… ahora descanse… etc. Trabajaba cuando se le decía que lo hiciera, y descansaba cuando se le indicaba que descansase y, a las cinco y media de la tarde, tenía cargadas en el vagón sus 47.75 toneladas de hierro” (Taylor, 1968, p. 48-49).
[2] En la época de la guerra civil americana, la estructura de mando del ejército estaba organizada por la dirección de los altos oficiales que ordenaban directamente los movimientos de ejércitos enteros. La figura del pelotón no existía como unidad y los ejércitos dependían de las decisiones de los cargos superiores. Este modo de operar dificultaba la respuesta frente a las situaciones que iban generándose en el terreno. Después de la guerra civil, surge el concepto de Span de control como método basado en la separación en unidades más pequeñas y la inserción de un nuevo rango militar para cada una de ellas. La introducción de una nueva categoría posibilitaba una contestación más rápida ante las circunstancias generadas en el campo de batalla (Mayntz, 1967).
[3] Bethlehem Steel Company fue una empresa siderúrgica estadounidense con sede en Bethlehem, Pensilvania. Durante gran parte del siglo XX, fue una de las compañías de construcción naval y producción de acero más grandes del mundo. En 1899 la empresa adoptó el nombre que conservaría hasta su desaparición a principios del siglo XXI, Bethlehem Steel Company.
[4] En 1898, Frederick Taylor fue contratado por la organización como consultor de gestión.
[5] A parte de las 8 a 10 tipos de palas, también se guardaban instrumentos de trabajo cuidadosamente diseñados y estandarizados, tales como picos, palanquetas de pie de cabra, etc. (Taylor, 1968).
[6] Hasta entonces, “la adopción de uniformes había estado a cargo del arbitrio del oficial del regimiento, excepto cuando se trataba de categorías especiales de tropas a las que el rey había concedido determinados uniformes, primero a la real guardia de corps, en 1620; luego, frecuentemente, bajo el reinado de Federico II” (Weber, 1977, p. 67).
[7] Los conocimientos de la techné estaban configurados por un seguido de instrucciones vinculadas a la obedecía. La techné era el saber de los subordinados, esto es, de los esclavos, de los obreros y de las mujeres. Cualquiera de ellos podía mostrarse extremadamente diestro en una labor concreta pero estas destrezas eran el resultado de un preciso adiestramiento. Al saber de los señores, en contrapartida, era denominado teoría y consistía en la observación de datos y el hallazgo de reglas. Así pues, la technè era el saber de los que obedecen y la episteme el saber de los que mandan (Scavino, 2022).
[8] Es preciso señalar que, apenas siete años después de la aparición de los principios científicos propulsados por el ingeniero estadounidense, el revolucionario ruso, Vladimir Lenin, “preconizó la adopción de su management en Rusia: comparada con otras naciones, explicaba el líder bolchevique, en Rusia se trabaja mal, porque los obreros ignoraban la disciplina fabril, el respeto de los horarios, la precisión de los movimientos y la abstinencia de alcohol, y este mal era, a su entender, uno de los peores resabios del difunto régimen zarista que no había sabido imponerles a los trabajadores del imperio una disciplina laboral adaptada a las nuevas exigencias de la industria mecanizada” (Scavino, 2022, p. 315). El propio Lenin (1973) afirmaba: “la última palabra del capitalismo en este aspecto, el sistema Taylor, alía, como todos los progresos del capitalismo, la crueldad refinada de la explotación burguesa y las conquistas científicas más preciosas relativas al análisis de los movimientos mecánicos del trabajo, la supresión de movimientos superfluos y torpes, la elaboración de métodos de trabajo más racionales, la introducción de mejores sistemas de contabilidad y de control, etc. La República de las Sóviets debe hacer suyas a cualquier precio las conquistas más preciosas de la ciencia y de la técnica en este dominio. Podremos realizar el socialismo justamente en la medida en que combinemos el poder de los Sóviets y el sistema soviético de gestión con los más recientes avances del capitalismo. Hay que organizar en Rusia el estudio y la enseñanza del sistema Taylor, su experimentación y su adaptación sistemáticas” (Lenin, 1973, p. 46).
[9] En el trabajo de Taylor (1968), hay una constante interpelación al empresariado para que éste adopte el sistema científico. De hecho, el propio autor justifica el impacto del sistema aportando datos: “Hay actualmente en los Estados Unidos cuando menos 50.000 trabajadores empleados bajo dicho sistema; y están recibiendo salarios diarios entre el 30 y el 100 por ciento más altos de los que se pagan a obreros de una calibre similar” (Taylor, 1968, p. 33). Inicialmente, los patronos no aceptaron la ideología del taylorismo (Perrow, 1991). Sin embargo, tras fenómenos como la cadena de montaje y la producción en masa, la administración científica configuró la arquitectura del dominio industrial.
[10] “El obrero de oficio que mantenía el saber y manejaba los ritmos y tiempos productivos, el obrero que imponía tarifas salariales y decidía quién trabajaba y cómo se trabajaba —el sello de calidad—, es destruido con la llegada de Taylor al perder su fuerza sobre el poder del saber” (Moruno, 2015, p. 67).
[11] Taylor era un funcionalista ante litteram, “tenía una visión orgánica e integrada del funcionamiento de la empresa y sus modalidades de organización, la consideraba una máquina grande, a través de la cual se podía alcanzar una mejor y más productiva realización de la actividad” (Cocozza, 2021, p. 62).